在当前愈加复杂的商业环境下，企业消失的速度超过了以往任何时候。基业长青固然是企业普遍的追求，但是少有企业能够实现。原因在于，大多数企业固守着一些所谓的经典管理方法，而这些方法诞生于过去较为稳定的商业环境下，无法适应如今日益复杂化的外部环境。美国芝加哥大学生物进化学家范瓦伦在1973年提出红桃皇后假说，认为物种之间互相作用，协同进化，并保持着一种动态的平衡。如果自身进化追不上其它生物进化的速度，这个物种将会被淘汰。这对企业同样适用。企业想要持久生存保持基业长青，就要持续地自我进化，从而能够快速应对外界环境变化。

用一个词来描述这种企业，就是“无龄感”。具备“无龄感”的企业往往不设边界，时刻保持着自身的活力，勇于拥抱变化；它们基于一种年轻的基因不断自我升级，从而摆脱了年龄的限制。也因此，在充满不确定性、日益复杂的商业环境下，它们始终是富有竞争力的存在。

诸如亚马逊、微软，在数十年的发展过程中始终保持着年轻的状态，凭借进取、创新的企业文化，不断改造自我。在中国，市场环境更加复杂，变化每时每刻都在发生。“无龄感”显得更加重要。典型的企业则是中国平安集团，它一路“打怪升级”，持续拓展边界，成长为今天全球排名前十的金融巨头。那么，企业究竟该如何打造这种“无龄感”？

企业要具备“无龄感”，首先就要不设边界，融合发展。

拿亚马逊来说，它具有一个显著的标签：没有边界。从物流配送、超市、包装食品、服装、到制药、房地产经纪以及化妆品等，亚马逊几乎没有业务的边界，而且在许多领域，它已经无人能敌。至于微软，它的重新崛起离不开纳德拉领导下的战略变革与调整，从与原来的竞争对手握手言和，形成开放共享的合作机制，到为初创企业打造的“微软加速器”，这些对微软的全面转型都功不可没。

平安的发展本身就是一个不断融合的过程。自上世纪九十年代初开始，平安就一直瞄准国际同行的先进模式，大胆实施“拿来主义”。一大批拥有国际先进经验的海外管理精英为平安带来了先进的理念、机制和技术，同时也将变革的力量注入了平安，使本土的优秀员工也获得难得的学习和锻炼的机会。平安对海外人才也给予了足够的支持、足够的权力，鼓励、协助他们大胆变革，将先进的管理理念、管理技术融入日常经营。

这种融合赋予了平安不断突破边界的能力。如今的平安早已不是单纯的金融企业，在“金融＋科技”和“金融＋生态”的战略指引下，平安成为全球金融业未来发展方向的探索者。

敏捷化对于企业尤为重要。如果面对外部环境的变化，企业不能改变原有的思维、组织结构、决策机制和业务流程，让自己变得敏捷起来，即使是优秀的大企业也可能因为反应迟缓而落后于时代。哈佛商业评论在《平安豹变：持续年轻，快速进化》一文中就提出，平安的敏捷转型得益于两点：一是组织结构的敏捷化，二是利用率先接受敏捷思想的合适人才来推动改变。

实际上，从更深层次来说，敏捷化的实现还在于建立一种成长型、学习型的企业文化，以此来激发员工活力，激活组织。在亚马逊，公司鼓励员工做长期的观察，并且允许试错。贝索斯要求公司始终保持在创业起步的状态，不断释放新的潜力，而不是停留在功成名就的状态，等待衰败和灭亡。对微软来说，纳德拉就是通过成长型文化重塑了微软，并对微软业务重新进行定位，将微软的市值再次拉回巅峰。新的企业文化倡导所有员工要“无所不学”，这不同于之前微软提倡的“无所不知”，让员工乐于去学习新事物并接受失败。

回顾经历过去30多年中国市场经济发展的企业，是否善于学习，是否具有超强的组织学习力，是做大做小的一个关键点。平安所具备的成长文化、组织学习力，则为外界勾勒了其从小到大成长发展的合理逻辑。

在平安，新人都会被提醒保持危机感，时刻勤勉、时刻警醒、时刻学习。平安的人才机制保证了所有员工都可以脱颖而出，不同专长的人有不同的上升通道。在平安发展的初期，其人才积累远不如中国人寿或外资保险公司。《中国平安成长启示：有远见、爱学习、强执行，不成功也难》一文中说到，在过去32年里，从保险理念和产品设计、风险控制和投资管理，到科技创新和业务转型、管理咨询和框架设计，平安在向保险业同行、麦肯锡等顾问公司、科技巨头们的持续学习中，建立起了为平安上下共享的知识财富，一步步实现了自我蜕变。这次疫情期间，平安这种充满危机感的学习型企业文化也帮助平安快速有效采取了应对措施。尽管平安是百万级员工体量的超大型组织，但执行文化、危机意识却深入了每一位员工的骨髓，促使团队步调一致、积极向上。在这场突如其来的危机中，依旧稳步向前。