2021年终总结:业绩增长的21个实战解决方案

日期:

2022-01-27

浏览次数:

0
客户主要分为4个类型:大型头部品牌、大型腰部品牌、中型头部品牌、小型新锐品牌。



这四类企业处在不同的增长阶段,整体竞争策略、品牌策略、营销策略、产品策略等都是各不相同的。下面我们来一一解析。
2021年终总结:业绩增长的21个实战解决方案

2021年终总结:业绩增长的21个实战解决方案
大型头部品牌

大型头部品牌主要遇到什么问题?

1. 移动互联网流量红利消失(从黄金时代到青铜时代)。

2. 大型头部品牌遇到消费者代际更替。

3. 竞争对手五花八门,异业跨界竞争越来越多。

4. 品类天花板到了,如何做大品类成了新挑战。

大型头部品牌增长解决方案,往往都集中在:竞争力,特别是全域竞争战略的竞争力。

大型头部品牌不缺市场,不缺渠道,不缺业绩,缺的是更强的竞争力。这种竞争力是一种跟新时代新消费新客群相吻合的创新竞争力。
多宣传品类,多进行品类分化,多进行小成本的品类创新,扩大本品类在整体客户心智中的场景份额,扩大社会需求总量,带领整个行业一起提升。

这里需要说明的是,品类不是行业属性,而是客户决策路径和市场教育成本。很多企业对品类的定义,都有误解,导致营销效果出现偏差。
2021年终总结:业绩增长的21个实战解决方案
大型腰部品牌

大型腰部品牌业绩增长障碍有3个主要原因:

第一,品牌势能不足。在客户心智中不像头部品牌那样光芒耀眼。客户看见头部品牌的时候,更容易激发情感的连接和品牌的认同感,所以转化率就高。大型腰部品牌的品牌势能往往是不足的。

第二,战略力不足。大型腰部品牌在与大型头部品牌的竞争过程中,整个战略的能力是不足的。强者更强的马太效应,往往越来越明显。

第三,差异化不清晰,产品服务都比较同质化。大型头部品牌往往有定价权还有上下游的主导权,腰部品牌往往只能模仿和追随,竞争局面非常被动。

开创新品类就意味着跟行业现有产品有较大差别,需要冒一定风险。创新新品类可能会不成功。但是如果总是在中游序列中,整个品牌池在客户心智中的地位就会逐渐下沉,甚至消失,系统风险也是非常大的。

2021年终总结:业绩增长的21个实战解决方案
中型头部品牌

中型头部品牌的问题通常集中在3个方面:

第一,技术能力很强,但市场拓展慢。

第二,小而美,市场规模不大。

第三,区域市场,不是全国性品牌。

产品型企业普遍的都缺乏跟市场进行沟通能力,奉行产品等于客户价值。但是,站在客户角度来看,客户价值分成两种:可感知价值和不可感知价值。

如何把不可感知价值,通过内容营销,传递给普通大众,再通过营销漏斗,找到潜在目标客户,这往往是这一类企业的业绩增量空间。
2021年终总结:业绩增长的21个实战解决方案
小型新锐品牌

小型新锐品牌的问题往往现在3个方面:

第一,产品不成熟,稳定交付能力差;

第二,自然流量少,订单密度低;

第三,品牌几乎没有存在感,所以势能转化率低。

超级大单品分成两种:

第一种,用来做流量跟客户建立关系的,后续再用其它产品进行转化;

第二种,做产业链量价齐升的,主要取决于产品力和客户认知成本。

通常建议做量价齐升的超级大单品,是选中一个目标价格带,围绕它找客户的圈层、场景、痛点,把这个价格带打穿。


2021年终总结:业绩增长的21个实战解决方案
小结  

孙子说:兵无常势,水无常形。
关于业绩增长,很多企业家都说:不是我不明白,这世界变化快。

我们上面总结提炼的一些实战规律,充其量只能说是一个探索方向和实战起点。后面,还有大量的而辛苦的实操工作。

比如,要从战略、营销、运营三个层面,对业绩目标进行拆解,把整体业绩目标,落实到关键人员的关键指标的关键动作上去。

来源:新经销



相关新闻

今天,据小食代看到的一份通报显示,雀巢大中华大区惠氏营养品业务负责人张甦毅已决定在2022年5月底离开雀巢集团,接替他的将是一位来自雀巢外部的“女将”。根据上述通报,闵慧琳将从2022年6月1日起加入雀巢担任惠氏婴儿营养品大中华大区负责人,直接向雀巢集团大中华大区首席执行官张西强汇报。在加入雀巢之前...
利好记是一个今年诞生的全新消费品牌,首批新品健康速食系列在4月刚刚面市,定位“不挑时的24小时健康速食”。采用减油、减盐、减糖的产品理念,结合最新一代的FD冻干科技食品加工工艺,为消费者打造可以不局限于用餐时间,24小时任意时间享用都是健康饱腹感,且不额外增加代谢负担的健康速食。首批面市的有三款新品...